柏麗羅桂生：調(diào)整企業(yè)渠道運營方式免陷惡性循環(huán)

多數(shù)家居企業(yè)對2013年的行業(yè)態(tài)勢持樂觀態(tài)度，認為在新的一年當中行業(yè)整體局勢將較2012年有所好轉(zhuǎn)。然而，面對2012尚不曾淡退的傷痛，業(yè)內(nèi)人士無不深刻反思其**，積極探尋走出逆境的新路。在這種情況下，賣場、家居建材企業(yè)、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，作為愈演愈烈的行業(yè)硬傷，再度引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。記者華北地區(qū)開年系列策劃“反思2012家居行業(yè)惡性循環(huán)怪圈”，特別邀請業(yè)內(nèi)人士，共同探討行業(yè)現(xiàn)狀，尋求發(fā)展之路，以期在2013年能夠迎來家居行業(yè)新**。以下為記者專訪瑞典柏麗地板華北區(qū)營銷總監(jiān)羅桂生。

瑞典柏麗地板華北區(qū)營銷總監(jiān)羅桂生

定位的細分及家居家電一體化整合成未來家居建材市場發(fā)展趨勢

記者：繼家得寶關(guān)閉在華全部門店之后，前不久曾在北京**影響力的國內(nèi)建材超市東方家園也陷入了危機，您怎么看建材企業(yè)未來流通的趨勢?

羅桂生：我個人覺得未來的建材市場，應(yīng)該分為兩大類。包括現(xiàn)在的紅星、居然，未來可能會有一些店打造成****的，比如紅星東四環(huán)店，可以打造成**的**店;其他的店可能做成一種中**店，以超市形式，叫體驗店、專賣店，給每個商家大店展示，然后從這些商家當中挑出來一些做專賣店，這是未來是一個趨勢，就是它的受眾群體一定會細分。

還有一種形式，比如東五環(huán)紅星店就看得出來，未來很多建材超市都一定會整合家電，實現(xiàn)一體化。這樣不同的群體都能實現(xiàn)一站式采購，現(xiàn)在*大的成本是時間成本，為什么電商能夠做起來，就是讓消費者不用出門就能買到東西。應(yīng)該說東方家園的信號就告訴了我們，未來市場一定會做一種群體的區(qū)分，第二就是要把賣場做成一種商業(yè)的形式，降低人們出行的時間成本。

其實東方家園的定位是夾在中間的，高不高、低不低，夾在中間很難受的，中**的客戶不會進東方家園，對吧，而是進居然、紅星。低端的也不會進東方家園，他會進一些更超市型的，付款方式更靈活的選購場所，所以東方家園作為一個老店，品牌很好，但是*終它沒有活下來。

所以我覺得未來商場要進行商業(yè)的細分和整合，另外定位要非常清楚，當東方家園沒法兒跟居然、紅星抗衡的時候，其實可以慢慢的削減，只做一樣，只做衛(wèi)浴產(chǎn)品、或者地板產(chǎn)品或者其他，這樣就可以做精。否則的話都一樣，到居然買也一樣，甚至有些到居然比東方家園更便宜，為什么要去東方家園呢?

記者：也就是說，您覺得超市形態(tài)并不會消亡，只是不會再單*做建材品牌，而是出現(xiàn)一種整體整合的形態(tài)?

羅桂生：未來肯定會的。

品牌*立店或接替賣場成家居企業(yè)未來主要渠道

記者：您剛才說我們有一部分是分銷，有一部分是直營，那您怎么看香江家居CBD和**1號這種做總部的新型賣場?這種商業(yè)地產(chǎn)的模式，前一陣一度炒得很*，但是后期也遇到很多問題，您怎么看?

羅桂生：在一個城市里面以大店的形式展現(xiàn)品牌，做得比較成功的，是像美克美家這種，它從來不進賣場，這是一種趨勢。一個品牌如果北京進六家店，和開一家*立店其實費用是一樣的，但是這是一種趨勢，像美克美家這種，它開了一個大店，就可以做大，設(shè)一個總中心，可以給所有的經(jīng)銷商做**培訓(xùn)。

加盟商過來以后，可以教他們產(chǎn)品展示、銷售人員的導(dǎo)購方式、活動策劃、品牌策劃，一整套，都能夠在這里學(xué)習(xí)。另外，把所有的人力資源全部集中在這個地方，推廣、宣傳、廣告全部在這個地方，就不會因太多外在因素而影響企業(yè)發(fā)展方向，這樣的話其實美克美家算是成功的，目前據(jù)我了解在北京有三家店了。未來當商家都跟不上賣場的時候，會走這樣的路。像歐派櫥柜也是這樣。

記者：目前企業(yè)做*立店的其實很多，像曲美也是既有進賣場的，也有*立店，百強也是，它的大店除了自己的品牌，也代理其他的品牌。

總部基地直營店面終將向經(jīng)銷商運營轉(zhuǎn)變

記者：那您對**1號和香江CBD這種商業(yè)地產(chǎn)模式怎么看?他們以和廠家直接合作為主，做場家直營的大店。

羅桂生：我覺得這個可以去了解，我們這一塊了解的不夠多，但是總部基地直營這種其實已經(jīng)不稀奇了。因為我們做產(chǎn)品的，要進一個城市，當這個城市的代理商經(jīng)濟實力不夠或者其他原因，就必須以總部的形式入股，在這個地方開幾家店，比如我們天津要開六家店，經(jīng)銷商是承受不起的，所以只能總部直營。目前很多產(chǎn)品都是直營的，是市場導(dǎo)致企業(yè)必須直營，不是說總部特別想做直營。是自己先開，之后慢慢地再找代理商，像這種總部基地式的賣場未來也是一樣，哪怕現(xiàn)在是總部直接進去了，但等到有一定優(yōu)勢了，還是會慢慢地倒到代理商手上去做的。一樣的，這類賣場的口號是**不會以代理商為主，而是直接跟廠家簽約的戰(zhàn)略合作，但是居然、紅星*早的時候不也是這種策略嗎，也是跟商家簽戰(zhàn)略合作。因為它只是從源頭上找到廠家對接。像居然、紅星有一個口號，就是經(jīng)銷商走，品牌不走。

就是說賣場認的是這個品牌，這個廠家，一個經(jīng)銷商沒做好，這個店還給你留著，經(jīng)銷商不能轉(zhuǎn)出去。

未來兩三年將迎來經(jīng)銷商洗牌期

記者：但是如果代理商走了，中間這部分場租還要續(xù)交。

羅桂生：找廠家。

記者：但是這樣給總部帶來的影響怎么來解決呢，像去年一些品牌家具經(jīng)銷商跑路就是這種情況。

羅桂生：所以就是要建立賣場與廠家之間密切的溝通，總部基地模式就是這樣。另外，企業(yè)要交高額的自保金，你跑路了，你的自保金在那一部分，足以支撐到通知這個廠家來接手，而且所有的錢交給賣場，賣場有一個滯后期結(jié)款的，自保金加上在賣場里面遺留的款項，來彌補經(jīng)銷商短期內(nèi)給賣場帶來的損失，或者給客戶帶來的損失，然后廠家是必須要承擔(dān)這個損失的。經(jīng)銷商跑了，是企業(yè)管理失職的問題。賣場對接的是廠家，才能簽戰(zhàn)略合作，每個商家要出過百萬的費用，交給賣場，這一百萬后面可以做廣告，但是其實也就是先付一百萬放在賣場，然后各地有經(jīng)銷商想做的話，就可以開店。

一般一、二線品牌都會簽這個戰(zhàn)略合作，這個費用是很可觀的，就算經(jīng)銷商做不下去，也可以保證賣場的利益。

記者：所以您覺得這部分給企業(yè)帶來的損失，應(yīng)該怎么調(diào)節(jié)呢?實際上今年的情況經(jīng)銷商就是生存艱難。

羅桂生：這就是剛才談的第一個問題，跟不起。賣場催著廠家要跟店，廠家就壓著經(jīng)銷商要跟店，這是惡性循環(huán)。比如賣場要廠家跟店，那么我們作為廠家，只能告訴經(jīng)銷商進店，市場環(huán)境又不樂觀，結(jié)果他開一家店不行，開兩家、三家店，之后可能只有一家店是盈利的，其他兩家店是虧損的，長期這樣的話，經(jīng)銷商就不掙錢了。

另一個因素，企業(yè)現(xiàn)在很大程度上為了找經(jīng)銷商而找經(jīng)銷商，比如你認為你能做，前期交一個款項，就可以開店了，就是對經(jīng)銷商資金的能力根本沒有一個測算和評估，包括衛(wèi)浴、瓷磚、地板、櫥柜各個品類。一個經(jīng)銷商認為他今年有點錢他就做，做完不行就跑路。

但有些經(jīng)銷商的實力很強的，他在當?shù)刈鼋?jīng)銷商，辦公場所達能到一、兩千平米，也就意味著說未來兩到三年之內(nèi)一定會有一個淘汰制，就是代理商品牌淘汰制。就是說，不行的經(jīng)銷商，廠家就不會選他了。因為選他就會關(guān)店，就會逃跑，逃跑的損失就會由廠家來負責(zé)。

記者：但是即使是再有錢的經(jīng)銷商，也仍然會陷入這種惡性循環(huán)的困境里面，仍然會給自己帶來壓力和損耗。

羅桂生：不是錢的問題，是能力的問題，是資源整合的問題。比如說我做地板，我去當?shù)厥袌稣以谀抢镒龅?厲害的代理商，不管是做什么代理的，先找到他，看他對這個產(chǎn)品感不感興趣，然后跟廠家做一個聯(lián)動，廠家能給什么支持，他有什么資源，一拍即合。如果他做了地板，再做一個櫥柜，再做一個衣柜、木門、瓷磚，那他進行產(chǎn)能的整合，那他一旦整合就叫真正的抱團取暖。所以以前是產(chǎn)品淘汰制，產(chǎn)品的洗牌，品牌的洗牌，但未來兩、三年內(nèi)一定會是代理商的洗牌。

品牌商家與經(jīng)銷商之間的互信關(guān)系至關(guān)重要

記者：就是說，目前要加速經(jīng)銷商的洗牌，但是還是要保住渠道。實際上現(xiàn)在的艱難是渠道帶來的壓力，比如說賣場的變化會帶來很多的壓力，有些品牌賣場在一些地區(qū)的分店倒閉了，在這個分店里面的經(jīng)銷商就失去了原有的展示空間。又比如閩龍?zhí)沾煽偛炕夭疬w，拆遷之后新建的場館，有些分給原有客戶的區(qū)域沒有舊有門店面積大，經(jīng)銷商沒有辦法像以前那樣展示自己的品牌和產(chǎn)品了，如果撤離另換其他賣場，或者渠道成本會升高，或者影響力會下降，由于這些原因，導(dǎo)致的賣場帶給經(jīng)銷商的壓力，經(jīng)銷商又會帶給品牌商家壓力，環(huán)環(huán)相扣，又是一種惡性循環(huán)。

羅桂生：如果一個賣場倒了，它一定是在協(xié)議期內(nèi)，如果在協(xié)議期內(nèi)，是能得到賠償?shù)摹?/p>

所以說這個應(yīng)該會好一點，但是要進全國連鎖的店，進當?shù)仄放频?，它倒就倒了，永遠都沒了，全國連鎖的像居然、紅星，只要它在一個城市倒了，一定會給予補助，或者會在其他區(qū)域給予補助。

閩龍?zhí)沾傻倪@種情況，據(jù)我了解，所有的店都不是廠家要求他們進的，都是代理商認為這個市場好，自己進的。我們做總部的，當我們代理當?shù)厥袌龅臅r候，第一步是跟大家一起分析市場，居然或者紅星，要進哪家店，我們會幫他們分析。但我們沒法兒分析的就是這些商場之外的，在當?shù)嘏d起的市場，有些經(jīng)銷商認為市場好，就會自已進。

未來很難說所有的賣場都能夠獲利，即使居然、紅星也不能說在北京所有的賣場都盈利，也有一些賣場是為了開業(yè)而開業(yè)。但是越是這種時候，我覺得作為一個品牌，我們越要保證：第一，我們的代理商盈利以外，還要保證這個品牌能夠有可持續(xù)性，比如一個品牌開始在一個城市開六家店，不到半年這六家店全部關(guān)了，這種就沒有可持續(xù)性了，還不如先開一、兩家，然后慢慢再做，這樣我們跟不起，但我們可以慢慢的一家一家做起來。

其實這更體現(xiàn)內(nèi)功，每個廠家總部的內(nèi)功很重要，選擇代理商的時候，希望在一個區(qū)域先立住腳，然后這個單一品牌在一個城市能夠先以點帶面，逐步開花，這其實還是取決于廠家，廠家給經(jīng)銷商什么樣的要求，他就會照著做。如果說告訴代理商開六家店沒事兒，總部給支持，那這種支持只是很小的一部分，支持的只是產(chǎn)品，不可能支持租金。

其實廠家自己可以立一套方案，然后把經(jīng)銷商做成自己的員工一樣，做一個碰頭會，覺得這個店能不能開，是要進還是先退，但是越是這個時候，越是經(jīng)銷商和廠家之間要經(jīng)歷互信的時候，這個很重要，如果這個誠信失去了，就會出現(xiàn)矛盾，經(jīng)銷商一到廠家就會覺得廠家又要讓他壓貨，廠家覺得經(jīng)銷商做得不好，然后就換代理商，廠家、代理商之間就會是不信任的關(guān)系。

記者：對，現(xiàn)在就是這樣一個惡性循環(huán)，互相影響，廠家和代理商之間互相影響，賣場和廠家和代理商之間又互相影響。

羅桂生：廠家讓經(jīng)銷商進店他不進，廠家覺得難怪你賣不好。經(jīng)銷商覺得我想進一個店，你讓我進兩個店，結(jié)果現(xiàn)在連租金都交不起，這樣永遠是一個博弈的過程，博到*后大不了不做了，換其他的品牌，所以現(xiàn)在廠家和經(jīng)銷商之間*大的矛盾就是跟店的問題。

記者：這實際上也是家居流通企業(yè)和廠家之間的矛盾。

羅桂生：對，這個是很要命的問題。